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这样做,可以让你们采购部门变得优秀!

怎么做可以让你的采购部门变得优秀

发表时间:2021-06-19 17:25

任何一家稍有规模的公司,都会有专门的采购部,也会有相应的,或多或少,或简或繁的流程制度,存在的也即合理的,现行的流程,制度,组织架构都有一定的合理性,这里仅结合自身的经验与体会,浅谈在采购部优化中,一些需要注意的原则。

我们从软、硬两方面来简单地梳理一下。

软实力,又牵涉两方面

一个是人才的建设,一个是信息共享机制。

人才的建设,可以考虑如下措施:

1, 采购专业知识的学习,可以通过相关的系统性的培训;或者相关采购知识文章的共享,组织学习等。

2, 物料专业知识的学习,可以通过比如去工厂实习,去品管等相关部门轮转实习;当然,对于技术含量比较高,适合搞价值工程的物料,甚至可以去技术部门要技术人员过来,成立采购技术工程师,负责技术降本的工作。

3, 公司流程制度规范的学习,一般这种学习,会通过老带新的方式,进行学习。

4, 商务素质的提高,可以通过共享相关资讯文章,行情统计共享等方式,逐步培养,润物细无声。

5, 也可以鼓励员工,发挥自身所长,做内部培训讲师。

6, 不同特点的人才组合。要男女搭配,“长““幼”搭配。

7, 团队能力搭建好后,还需要想方设法调动积极性。


信息共享机制:

信息共享的意义:

比如,如果供应商向下单跟单角色的同事要订单,这样的信息对定价的角色的同事非常重要。说明该物料供应商愿意做,利润可观。

再比如,张某某的供应商,可能也正好可以满足杨某某的物料采购需求。有时,张某某用到的某个组件中的零部件,可能正好是王某某正在采购的物料,价格情况王某某一清二楚。等等。


信息共享的关键:

要实现信息共享,在于掌握信息的人,知道这条信息对谁是有用的,而且愿意告诉他。也在于想了解某个信息的人,知道谁会掌握这个信息,同时主动去询问,还能得到应答。


信息共享的做法:

信息要实现共享,很难通过某个制度文件来实现,关键在于要培养这样的氛围、意识。同时

部门内部各员工,虽然不需要对所有物料,所有项目都了如指掌,但是大概的情况需要有了解。那么采购部各员工之间,要有一定的信息共享机制,当然考虑到保密性,也不能所有信息都无管制地进行分享。


最后,整个采购部同仁,需要培养两个意识;

1, 采购部是服务性部门,服务好公司内部各需求部门,是采购部的义务。

2, 采购部还是实施成本发生的部门,那么不仅要服务好其他部门,同时还需要有发挥自身纽带的作用,将供应商资源充分地共享给公司使用的作用。要能发挥指导公司技术人员合理选型的能力。这个道理是显而易见的,因为成本往往是最初设计源头决定的,越往链条的后期,对成本影响的程度就越来越弱了。而采购部的地位,能否从文员岗,转化为“采购创造价值”岗位,提升影响力,也就是看采购能给到技术部的建议有多中肯,多有效。


硬的方面,主要涉及三块。组织架构;权责划分:集权、分权、授权;部门制度流程规范。

组织架构

组织架构,因为一般采购部都已经有现成的组织方式,谈不上新建。那么优化呢,主要是考虑两个方面,是否信息能够很顺畅地共享,决策流程是否繁琐冗长,是否与公司的整体考量一致。这里主要是管理的方法,这里不做讨论。


集权、分权、授权。

集权与分权,牵涉到集团总公司与分子公司各自权责的问题。

个人以为,太过集中,与太过分散都不利于工作的有效展开。可以考虑如下做法:


1,根据不同物料类进行区别对待,比如规模效应大的,行业供应商比较集中的,可以考虑集中采购;而规模效应不大,又或者供应商可选择范围很广,每个地方都有大把供应商可以满足,同时物流成本又比较高的物料,比如泡沫,那么就建议分散采购,各分子公司自己拥有自己的供应商。而比如芯片之类的,则可以考虑集中采购。


2, 从采购流程起点到终点,各环节,可以考虑某些环节集中,某些环节分散。

整个采购流程,大致如下:


供应商引入——定价——比例分配——下单跟单——来料,检验,对账,结算——绩效评估——优胜劣汰。


一般建议是,对供应商引入、定价、比例分配、优胜劣汰进行集中;

对下单跟单、来料,检验,对账,结算进行分散

绩效评估,可以集中与分散结合。在绩效评估时,既不能完全听任分子公司考评,也不能不听分子公司的意见,总部闭门造车,关起门坐在总部办公室里考评。


那么不管是采用哪种集采模式,都会牵涉到权利的移交,都会是一场风雨。在具体实施时,也可以考虑优先处理矛盾最突出的,采取逐步集中的方法。不管怎样,一定要记得权责分明,否则必然会导致一通混乱。


授权,则讲的是组织内,审批权限的事情。采购事物繁杂琐碎,如果领导大事,小事一把抓,最后肯定会忽略掉重要的事情,甚至审批变成一种签字的形式。一般是建议根据采购流程各环节中,每个环节的重要程度,设置不同的最终的审批者。同时也可以结合金额的大小,设置不同的最终审批者。


部门制度,流程,规范。

部门制度,流程,在采购流程的各个环节,会有相应的制度。各公司大同小异,作为检查审视的要点,主要为考虑如下几个方面:


每个环节之间,如何互相制约监督。

1, 供应商引入是供应商开发或者寻源人员一人说了算?还是通过专门的评分表,评分是否由相关角色的同事各自提供?

2, 比如定价环节制定的价格,是否有其他角色的人对价格进行定期的市场比较,能否经得起第三者的检验。

3, 比如比例分配,是否保证分配的供应商,都是认证过的供应商,是否具有供应资格?(这里的供应资格,需要具体到某个物料类的供应资格,而不仅是该供应商是否是在公司的供应商库里)

4, 比如下单跟单者,下的订单,是否严格按照订单分配的比例执行。是否有人来检查执行情况?如果不能按照比例分配下单,需要转单,加单时,是否有流程制度?

5, 对账、结算环节,是否严格按照出库数量,以及定的价格执行?有没有可能出现纰漏的地方,或者万一不小心犯错呢,是否有第三者做检查?是抽查(抽查比例如何定?),还是全查?

6, 绩效评估,是由一人说了算,还是不同的绩效指标,由不同的角色的人提供?有多少是可以用客观数据评分的,有多少是主观评分?

7, 绩效评估,优胜劣汰,是只提出问题,还是以提高整体绩效为目标?即是否有发现问题——输出管理提高绩效,解决问题——再循环检查——最终优胜或劣汰的循环。


相互影响的环节间会签机制。要通过有效会签, 共享信息,避免信息传输中断。通过有效会签,找出各种矛盾点,以及需要解决的主要矛盾,找出最适合的方案。


这里会签,可能是采购部内各职能角色之间的会签,也可能是采购部和外部门之间的会签,比如技术部门更改图纸,找采购部会签,确认库存数量以及共商库存解决方案,避免呆滞;比如采购部门找财务部会签降本指标以及计算方法,避免财务部,采购部提供的降本数据大相径庭,惹毛老板。等等。


会签的形式也很多,纸质的,邮件的,或者线上的,等等,根据各自情况设立最简洁有效的方式就行。


最后,不管角色如何分离,如何互相之间监督,有一个总的前提必须要明确,那就是在对外的时候,所有角色应该是一个团体,要一致对外。而对于采购部的绩效考核既要分角色考核,同时也要对整体绩效做考核。


规范:

规范,需要解决好采购部同事的行为准则。比如是否有明确的禁令,比如不能与供应商一起参加娱乐活动,比如不能接收供应商礼物等等。以及如果必须发生时,如何报备等。

采购部优化,是一项长期工作,需要持续性进行。发现漏洞,堵漏洞。同时,什么事情都有两面性,没有完美的好,只是两相其害取其轻,两相其利取其重。你我采购人,唯有持续学习,在升级打怪中,越来越好!