采购帮商学院

缺料全知道,追料不发愁的九大黄金法则

发表时间:2020-02-23 16:51

作为一名采购,没追过料几乎是不可能的!


而很多时候由于种种条件和局限,追料像极了《雾里看花》。


借我借我一双慧眼吧,

让我把为啥缺料看的清清楚楚明明白白真真切切。


借我借我一双慧眼吧,

让我把怎么追料搞得清清楚楚明明白白真真切切。


01

没有备胎


“为啥缺料?”采购VP在屏幕那端眉头紧锁,冲着话筒问。(你猜对了!这是远程办公的福利之一:气场可以有, 但不是面对面,派不上啥用场了)


“老板,这家供应商我们1月29号就开始跟进他们的复工和履约能力(说结果!)。他们一开始说2月3号复工(说结果!),然后说2月10号(说结果!),后来说2月17日(说结果!),结果到现在都还没有复工。实在是交不上货啊!(就知道没有结果!!)”


“既然复工的时间一直确定不下来,找其他备用供应商了吗?”


“考虑过,但是如果这家供应商能够如期复工,时间上还是这家快。因为那家备用供应商供货前还需要打样,熟悉我们的产品啥的。速度没有这家现成的快”


问题是这家的时间一直无法确定,最后弄不好憋出一头灰犀牛啊!采购VP心里这样想,嘴上说:“赶紧启用备用供应商吧。两条腿走路,就是大家辛苦点。”


追料的道路千万条,提前行动是一条。


02

没有跟进


“老王,这家看起来已经复工了。为什么也在关键缺料名单上?”


“老板,这家供应商确实按照计划复工了。他们老板也拍着胸脯说供货没问题。有了这个承诺,加上要追其他的急料,我就没有继续跟进。直到昨天物控告诉我他们交不上货我再去追,才发现他们因为缺乏原材料一直没有恢复量产。最要命的是还没有告诉我。搞得我一直高枕无忧,就等着收货呢!”


Too young too naive!


你见过多少供应商在搞砸了的时候会主动沟通的?至于搞砸了之前能主动沟通的就更少了。


追料的道路千万条,持续跟进是一条。


03

没有协同


D公司订购了一批纸箱,里面有A型号和B型号。由于春节假期后,供应商迟迟没有复工。D公司的采购如热锅上的蚂蚁。因为这批纸箱是定制化产品,而且涉及复杂的生产工艺,平时就很难找到替代。以目前的情形,短时间内找到替代根本没有希望。


后来供应商终于开工了。采购马上跟进交付。经过了几天的恢复和爬坡,供应商在第三天交付了26000个纸箱。对于每天需求不超过20000的D公司来说应该是足够的。


然而工厂还是反馈说纸箱仍然不够用。因为工厂此刻最缺的是A型号纸箱,供应商送来的26000个纸箱中只有6000个是A型号,其余的20000个都是B型号。


采购在复盘的时候发现,公司在春节前需要更多的B型号纸箱,订单也是这么下的。春节之后需求发生了变化,需要更多A型号纸箱,但是计划没有更新需求,相应地订单也就没有调整。采购去催货的时候,供应商就赶忙把手里的订单做出来,就出现了虽然总数量看起来是够的,但是实际上无法满足实际需求。


更糟糕的是,A型号和B型号纸箱共用一些关键原材料。没有按实际需求生产的结果是不仅占用了产能(机器和人力),而且消耗了关键原材料。这时候关键原材料正缺货!


缺料的原因千万条,需求不清是一条。


上面这几个缺料、追料的场景、原因、结果熟不熟悉?


《缺料全知道,追料不发愁修炼手册》


【01】获取准确的需求信息。


什么产品?什么规格?多少数量?为什么购买?相关的项目信息?什么时候下的单?什么时候需要?什么运输条款?有特殊要求吗?


无论采购什么,获取准确的需求永远是第一步。


有了准确的需求,采购才能判断这个需求合不合理?能不能满足采购最基本的铁三角条件:质量、成本和交付。


用户的需求不清楚怎么办?要不就是做好Procurement BP (采购业务伙伴) ,通过专业的知识和引导了解具体的需求。要不就是不接受这次请购,直到有能力获取准确的需求时再看。显然,大多数采购会选择前者。


【02】获取准确的供给信息。


什么产品?什么规格?什么时候确认的订单?什么时候可以交付?可以交付多少数量?如果不能交付的预案是什么?


如何保证供应商的供给信息是靠谱的?


不仅看直接结果,也要关注下过程和间接线索。比如员工复工率多少?设备使用率多少?原材料库存多少?一天几班?产出率多高?物流怎么解决?


当你询问到这些信息时,一方面你可以串起一条完整的逻辑链条;另一方面在无形中让供应商提供信息时要谨慎负责任。


【03】缺料原因要足够明确


需求减去供给就是实际缺料的情况。找不到结症,就无法从根本上解决问题。所以导致缺料的原因务必要写得清清楚楚,明明白白。可以从“人机料法环”这五个维度来陈述缺料原因。


举几个描述缺料原因的例子,大家看看哪些好些,哪些需要提高:


描述1:供应商产能低。(结论呢?

描述2:供应商已开工,但是物流不行, 关键工序人员因隔离未就位(结论呢?

描述3:复工后产能只能满足我们50%的需求(我们每天需要10K,缺口5K)。需要一周的时间产能可以爬坡到每天10K。

描述4:供应商的库存在物流园,但是物流园还没有开工,库存运不出来。(所以缺多少料?


【04】简述缺料原因,详述解决方案。


陈述缺料原因固然重要,但是提供解决方案更重要。所以陈述缺料原因的时候要尽量简洁,除非必须要刨根问底儿。


陈述的时候不需要讲述过程(除非特别有必要),直接说缺什么料。而陈述解决方案的时候要尽量详细。并且以结果为导向进行陈述。怎么解决?为什么缺料?以后怎么避免?


【05】重点关注单一源供应商,客户指定供应商


最让采购头疼的,最难管理的莫过于单一源供应商和客户指定的供应商。


单一源供应商“孤独求败”,因为市场上或者认证供应商里只有一家。


客户指定的供应商“谁与争锋”,既然是客户指定,采购并没有用不用的决定权,只有所谓的管理权。这个你懂的。所以很多客户指定的供应商采购用起来都战战兢兢,生怕因小失大地得罪了金主。可是越是这样,被客户指定的供应商越有可能“任性”。


所以正确的姿势是,无论是单一源供应上,还是客户指定供应商,该上的管理方法一定要上前提是你得摸到他的脉。比如,


对于单一源供应商来说,他是你的单一源,你也有可能是他的单一源。所以彼此成了一损俱损一荣俱荣的利益共同体,很多话就好说了。另外,如果你有机会让你的采购额占到他们销售额一定的比例,你的话语权自然会提升。


对于客户指定的供应商,大多数客户是指望你管理好他们的,而不是老是通过他们来管理这些供应商。这就好比你希望你的下属管理好他的下属,而不是需要你直接管理。明白了这个道理,实践中就不能绕开“客户指定供应商”这个雷区。豁出来趟几遍,通过提升业绩让客户更加依赖你,让供应商不敢小觑你。


【06】提前行动,不能守株待兔


这次造成大面积严重缺料的原因之一是供应商的开工日期不定。因为随着形势的不断发展,各地也不断在调整相应的政策。所以各地的复工步伐不一致,复工标准也不完全一样。


这种情况下,需要第一时间了解各地复工政策的情况,比如行业有没有优先级?除了关乎民生的,如果是当地的支柱产业也有可能得到重视。


复工的条件是怎样的?比如口罩要有多长时间的库存才准予复工?


在资源有限的情况下,越早开始未雨绸缪,越容易率先以较低的成本拿到资源。等到资源变得明显稀缺的时候再开始就晚了。


【07】直接找老板


你们公司谁来决策?


当然是一把手!


供应商的公司也是!


关键缺料,关键时候缺料,关键时候缺关键的料,全市场资源短缺...等等情形都需要你第一时间找供应商的老板恳谈:恭喜复工!我手里这个项目你得给上最好的资源,以最快的速度交付。要不这个关键项目丢了,客户失望了就会影响其他项目。我们共同的损失惨重。看看哪些方面是我们可以一起努力提升产能的?


【08】必须及时持续跟进


第二个故事的采购“一忽视成千古恨”。所以及时持续地跟进在追料的时候极其重要。


为什么要及时持续的跟进呢?因为追料的时候需要“饱和打击,力出一孔”,才能“利出一孔”。


“饱和攻击”在追料的场景里的意思是指维度上,可以士兵将军齐上阵,既谈战略,更重执行。时效上,不间断地跟进交付的情况。每日更新需求、计划产出、实际产出、交付缺口、改进计划并形成PDCA的良性循环,并且最终解决物料短缺的问题。


【09】帮助供应商解决问题


前一阵子复工高潮的时候,口罩成了很多老板心底的痛。因为没有口罩,企业就复不了工。采购能帮上忙吗?


复工之后,幸运的企业不缺工人,不缺原材料,成品也出来了,却在物流上犯了难。复工率低、运力不足和一些临时管制使“最后一公里”举步维艰。采购能帮上忙吗?


如果在供应商需要的时候你能出手相救是很好的。如果能真正解决问题就最好了。作为利益共同体,帮助了你的供应商就是帮助了你自己的供应链。而供应商也会因此心存感激,在你需要帮助的时候伸出援手。


你还有什么好建议?欢迎分享和留言。


作者:卢山 文章来源:KEEP精进

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