在物料极为单纯、物料种类极少的工厂或许有没有物料编码都无关紧要，但在物料多到数百种或数千、数万种以上的工厂，物料编码就显得格外重要了。此时，物料的领发、验收，请购、跟催、盘点、储存等工作极为频紧，而藉着物料编码，使各部门提高效率，各种物料资料传递迅速、意见沟通更加容易。
（节拍时间高于瓶颈CT，不然，就对瓶颈改善，必要时并联上一台低速设备）关键词五，连续流布局：工序间物理间距越长，一次物料搬运的成本就越大，管理者就倾向于使用小频次、大批量的搬运方式，甚至增加中间品库。
由于合作已经谈拢，因此供应商一般会从大局考虑，对采购的一些微不足道的请求给予照顾。（2）分量：采购的要求一定是“微不足道”和“由小到大”的，如果分量拿捏的不准确，很容易使供应商产生得不偿失的感觉，那样，他们宁可让“巨石”重新回到山脚下。
目前以下三种做法较为普遍：1．供应商派驻一位客户厂区内的人员，实际操作客户的电脑系统，替客户执行物料计划的工作。2．供应商的电脑与客户的电脑系统连线，直接取得客户的物料需求设计资料。
所以有些时候在不会影响大方向的时候，适当就放手不处理，让采购必须处理，不处理该停线就停线，如果不处理的话，你会发现，这个事情处理着处理着就成为PMC的事情，处理到后面还被责任人怪，为什么不提醒他欠料了？
成本管理的对象是“成本Cost”，那么什么是成本？最全面的描述应该是TCO（Total Cost of Ownership）总拥有成本，即产品在其整个生命周期过程中所产生的成本，包括从产品采购到后期使用、维护的总成本。为了帮助大家更好地掌握成本管理的方法，我们将成本管理分成以下两个部分逐一递进地进行剖析讨论，它们是：价格分析、成本分析与建模。一、价格分析价格分析是成本管理的“浅层”分析阶段。...
从LT集团的市场营销部，一路闯五关，斩六将，所到之处，人潮涌动，“原点”牌电子产品被哄抢一空，而每场活动能完美、准时举办成功的关键，与刘经理所带领采购团队的大力支持密不可分。1、日常沟通要经常宣传采购部的目标：很多用户部门并不清楚采购流程，具体要做什么事情，有什么目标，他们认为，采购不就是买东西的吗，就按照我的要求买，按照我的时间给我就行了，他们并不清楚采购的审批流程，采购供应链战略……
当大批量生产模式下的供应商在通过自己的努力，改善了流程，提高了质量水平后。理所当然的和大批量生产总装厂提出涨价要求。这个是合理的，因为本身产品的成本供应商是无法知悉的。而且，最重要的一点，当这个供应商做到了质量提升和改善后。这个供应商可能就变成了不可替代的。
“小采购”询价、下单、跟单，围绕订单转；“大采购”侧重供应商早期介入、战略寻源、供应绩效管理。“小采购”局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。要实现采购的战略价值，采购就得从“小采购”转换到“大采购”。这一转换对从业人员的资质、技能提出新的要求，往往意味着人员的重新洗牌，上至首席采购官，下至采购员，而不是简单的新瓶装旧酒。举个例子。2000年后，网络泡沫破灭，硅谷的高科技行业大受打击。...
类似采购这样无大小事之分的特殊岗位也一定能收获很多别人学不到的知识、待人接物的方法以及处理紧急事情的技巧。在打造专业化，职业化的同时，采购人潜移默化地实现了“知识结构化，能力显性化和个人品牌化”。
目的:此程序要求供应商开发并实施产品质量计划来：1．利用资源，满足客户要求2．尽早发现必要的更改3．保证全部必要步履按期完成4．促进双方信息交流5．以具有竞争力的价格按时提供合格产品。范围：所有供货的供应商都必须针对每一个新零部件执行“产品质量先期策划和控制计划“程序。
搭建高效能采购组织完成从供应、价格、成本到价值的四步进化“沿着江山起起伏伏温柔的曲线......”卡尔新能源电池公司的采购经理Kevin今天心情大好，在办公室里轻松的哼着歌，体验着主宰命运的感觉。原来，经过激烈的竞争，Kevin拿到了行业独角兽——天波公司的offer。虽然职位仍是采购经理，但是薪资翻了一番。天波公司是新成立的新能源电池公司，拥有过硬的电池技术和雄厚的资金实力。为了打造最一流...
其实，要想成为真正的采购BP，我们不能去抱怨或指责内部客户，因为真正能够清晰表达出自己的核心需求，并非一件容易的事情。采购小伙伴需要耐心的倾听，记载关键点，利用复述法来不断的确认他们的需求，必要的时候，我们可以整理过去类似的采购需求，做一份完形填空的SOW（工作说明书）给到老板或内部客户。千万不能怕麻烦，匆匆忙忙拿着语焉不详的话语立即执行。磨刀不误砍柴工，没有弄清正确的方向，执行力越强，结果越差。
采购策略管理，从时序上讲，是应该发生于所有采购作业之前的。但是我们把它放到本专题的最后一章来讲，一是因为这个部分不属于我们这几个大专题的重点——标准化作业的范畴，二是因为大部分采购人员都需要到一定的阶段才会接触到这个部分的工作。
因为需求归一，设备备品备件仓就像公司内部备品备件小卖部一样，厂内各部门统一至小卖部签字领货。如果遇到库存不足，小卖部统一提需求单到采购，不仅解决了前期的需求管理难问题。还顺势将重复需求、需求描述不统一等问题做了解决。不仅降低了公司的重复采购，避免了库存成本的浪费，还提升了系统账务的准确性。
1、催一催就能供货，不催就没货？每年的10月、11月是电力行业的抢装大潮，各电力公司会在年底之前冲刺抢占产能。为保证生产，深圳某电力公司给一家浙江温州的隔离开关供应商下了105台设备的订单量，要求批量生产，并且需要在12月31日前全部完成。采购员小刘负责这个项目的跟进工作，他翻看了供应商的交货单，发现供应商一个月只能提供30台设备，按照这个进度，年底之前肯定完成不了任务。小刘立刻汇报给采购经...
01、欠款是普遍存在的问题进入2022年，随着疫情突发、股市动荡、俄乌战争、互联网公司裁员等黑天鹅事件层出不穷，笔者听到很多人对经济唱衰的声音。于是，关于企业拖欠供应商货款的消息也越来越多，引发了笔者的不安。之所以不安，是因为笔者有过一段黑历史，曾在严重拖欠供应商货款的企业工作过三年。这三年，令我信誉扫地，更为可怕的是，欠款令我制定的一切采购策略失效。最后只能跟一些“任劳任怨、吃苦耐劳”的供...
随着制造业向To C端的不断进化，客户的需求也变得越来越来复杂，“小批量、多品种”的订单将会成为一种常态，不要幻想将企业做大了，订单就会大批量，“小批量、多品种”的同时，还有各种急单、插单、尾单的突发状况，每个工厂的制造现场，都是与各种异常、杂单打交道的战场，在这样的交付战争中，如何应对物流计划的多变性？采购需要进行跨部门沟通，对内部客户进行逆向管理，与计划部门多做沟通，与生产计划的同仁们一起，在
如果产品的运输成本，占据了多高的总持有成本，供应商必须考虑在客户所在地附近建厂。获取供应商关键物料的库存数据，采购方可以掌握供应链的可视性，随时了解货物的所在位置，以防止断货的风险。根据SCOR供应链运营参考模型的定义，把敏捷性定义为了三个不同维度的指标，分别是：1）快向上灵活性Upsideflexibility，需要多少天，可以达到产能增加20%。
领导培养了我7年，这点小保健品，我收取费用，好像有点不懂人情事故，但他作为我的直接上司，如果不收他的费用，他会不会过意不去，有心里负担？因为玩淘宝玩的比较6，各种优惠卷的领取流程比较熟悉，原价350，通过各种优惠券的叠加组合，最终下单价305，真是采购做久了都有这种职业病，处处想着Costdown。
