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“供应”管不好,采购就得当“排雷兵”

发表时间:2022-05-27 17:00

供应管理,涉及很多方面,库存管理,供应商管理,物料基础数据管理,流程制度管理,等等,很多方面。这里针对供应商管理,物料基础数据管理,结合案例,分享一些经验总结,当然这两方面也远不止文中提到的内容。


01

接管物料后,首先要做什么


小采进入采购部门已经3年了,今天师傅告诉她需要换下物料,于是机加件类的物料划入小采名下。

小采虽说还是师傅口里的小采,但已经进入部门3年,已经具备一名合格采购人员的技能以及积累了相关经验。


小采接手后,先列了一个工作清单,作为接手该类物料的工作计划。


1, 从系统里导近两年的出库数据,了解该类物料的需求数量以及采购金额,同时了解近两年该类物料,都有哪些供应商在供应该类物料,每家供应商都供应哪些物料料号,供应的数量比例是怎样的,供应的金额比例是这样的。这些数据,以以下表格的格式呈现了出来。


同时,小采也发现,几个采购金额及数量都比较大的物料,供应商A的价格要高于其他供应商,但供应的比例却大于其他供应商。

     

经过对数据的分析,小采了解到供应商A是该类物料的主要供应商,供应了大概70%的物料,这里的70%既是金额的大概比例,也是数量的比例,当然也是物料料号的比例,该供应商独家供应很多物料,也承担了几乎全部的新品开发。是名副其实的主要供应商。


小采认为这是不合理的现象,首先不符合各家等价的原则,同时,在各家不等价的情况下,没有控制好下单,不符合低价多采,高价少采的原则。


小采决定要去向前任,以及跟单同事详细了解情况。


2, 了解该类物料的生产工艺,主要成本构成,定价方法。

小采通过向前任,以及技术同事,对该物料的生产工艺也有了大概的了解。


小采了解到,这类物料,主要原材料是钢,不锈钢,铝,少部分黄铜。原材料的成本占价格的比例比较小,主要是生产成本占比较高。


生产成本,主要体现在模具的成本,以及机械费用、人工费用上。对于钣金件,不同的产品,工序不同,模具不同,成本不同;而机加工件,不同的精度,不同的工序,也造成成本差异很大。


小采想,原材料成本虽然占比价格的比例很小,但因为总量很大,所以原材料的总成本金额还是很大的,小采认为还是有必要对原材料的价格行情进行监控,于是小采对近几年的原材料的单价进行了查询。


3, 通过向质检人员,了解该类物料的质量检验相关文件,以及各供应商的质量问题。


4, 做一个供应商的走访计划,现场了解各供应商的供应态度,设备情况,以及进一步了解物料的生产工艺,成本构成。


5, 选取了一批量大的物料,把图纸找出来,到仓库,将实物和图纸进行比对,认识该类物料。


6, 列出当前最重要的,最紧急的事项。


7, 最后,小采计划,等深入了解一段时间后,需要对该品类做一次市场调查。

 

02

供应商引入,是否需要比选对更重要


供应商管理,起始于供应格局分析,市场调查,首先得解决引入必要性的问题,其次才是去寻源,引入评估,考察。选择供应商很重要,但是否需要引入供应商更重要。


在小采列出计划,按计划逐步深入了解物料的时候,问题爆发了。我们一起来看一下,小采的排雷生涯,都碰到了什么?


第一颗雷:


有一款物料, 供方A价格 为10元,有一天有一新厂家主动联系,说可以做该物料,且供方A也在向他们采购该物料供应给我司,该新厂家该物料价格为5元。


小采瞬间后背发凉,如五雷轰顶。

     

经过和供应商A以及新厂家的详细了解:原来该物料一开始量少,因此用的工艺导致价格高;后来起量,可以用其他工艺制作,供方A产能有限,因此在市场上找了二级供方送货。成本降低了,但价格未同步调整。


小采立即行动。


A,迅速对该物料的供应格局以及现有供应商的情况进行分析,经过和领导讨论,认为可以引进新供应商,因此按照新供应商的引入制度流程,着手开始引入流程。


这里小采非常理性,没有看到新厂家报价低,有成本优势,就不管不顾,不分析整体供应格局,立即开始引入。


采购员在接触某品类一段时间后,往往会发现,供应库中不乏有以关系户,某款产品有价格优势,或者技术表示某项工艺非某厂家不可,在其他方面有合作因此需要引入等等各种原因,引入的供应商。 一句话,采购不能一夫当关,供应池就会越来越庞大。


B,找供应商A进行价格调整,并协商,对价差进行退还。


03

供应商管理,要注重刚进来时的早期培训


早期培训,一方面是为了定规矩,规矩不定好,后面执行肯定做不好。另一方面,特别是规模比较大的,交易流程比较多的公司,新供应商进来,往往会水土不服。采购人员,更多的时候,是需要投入精力去扶持他,去帮助他,让他们尽快认识交易环境,适应交易环境。只有这样新供应商才能在公司业务上顺利成长起来,发挥作用。


我们继续看小采的行动措施


C,小采认为供应商工艺更改, 没有告之公司,没有对产品进行重新送样,属于违规行为。经过和质检人员沟通,完善了新的质量保证协议条款,加入工艺更改,重新开模,需要重新送样检验,并合格后,才可以切换的条款,同时如有违反,需要进行考核。同时,更改信息,需要同步抄送采购人员。文件制定好后,发给该类供应商,并要求供应商在文件上签署盖章确认。



备注:有很多公司都有供应商管理相关文件,在供应商引入的时候,要求供应商签署。这类文件,往往非常厚,十几页,更有几十页的,很多供应商为了能进入公司供应库,往往直接就签署了,但对其中关键的条款,并没有认真理解并贯彻执行。在这类文件中,列出具体的考核条款,对重要条款标注颜色,并对供应商进行引入培训宣贯,签字确认,都是非常重要的一步。毕竟,签署条款,最重要的需要供应商知晓该怎么做,避免发生才是最重要的,而利用签署条款来等出了问题进行有效追责,已经是管理的下下签。


04

供应商管理,需要持续保持供应库的竞争力


需要持续投入精力,做好绩效考核;做好供应商发展计划,不断提高;同时,也需要持续性地对竞争性进行评估。


稳定的供应商库,能安定民心,但过于安稳的供应环境,又会造成消极懈怠,减少竞争力,毕竟鲇鱼效应也是取得过成功的经验。两者之间怎么平衡,我想有效的方法只能是有效的绩效考核,加供应商发展计划了。


其次,在供应商引入时,我们前奏做了引入的必须性分析,接着在寻源阶段,我们会初筛一批供应商,经过层层对比,最后选定要引入的供应商,此时此刻,我们选了竞争性最强的一家公司。但3年,5年后,我们的供应商竞争性怎么样了呢?


——在合作阶段,也需要不定期的进行竞争性评估,把供应商放到市场中去,进行检验。


因此,小采有了行动D


D, 小采认为该类物料,已经5年没有进行过市场调查,供应商池固定不变,而市场时刻都在变化,目前采购工作局限现有供方,没有市场调查,检查机制。因此小采建议,对供应商寻源人员增加职责,要求对物料类定期市场询价,检查定价合理性。


经过二个月,这个问题得到解决,小采做了份报告,发送给部门领导,以及部门审计人员备案。总算过去了,可小采还没来得及松口气,问题又来了。


05

物料基础数据库应信息完整


物料的基础数据管理除了BOM表,图纸,采购信息比如前置期,安全库存,最小采购量等外,建议加入成本因素,价格,定价方法等。 在定价上,也需要根据物料本身特点,制定合适的定价方法。不管是各家比较,竞争对手价格比较,还是历史价格对比,同类物料对比定价,终究大部分价格还是成本决定的,成本分析是不能忽略的一个重要因素。


这不,第二颗雷响了。


新品开发,没有供应商愿意接单了。


在小采列的工作计划里,第一步工作做完后,小采就隐隐觉得不妥,供应商A的整体价格比较高,而又占了大部分的新品开发,同时不同工艺,模具又造成成本会大有不同。公司的定价方法, 主要采用各家比较价格以及要求各家统一价格的定价方式,这势必会加剧矛盾。这不,小采还没来得及梳理出好的解决思路,问题就爆发了,小采得采取行动了。


小采以为各家不愿意接新品,无非是采购员武断地做比价,没有做好成本分析。导致承担新品开发的厂家,被采购员要求按照批量生产的价格去定价, 新品定价不能覆盖新品研发成本;

而按照批量生产报价低的厂家,又不愿意或者无能力承担新品开发,只愿意做起量的物料。


在找到问题根源后,小采起草了一封定价建议的邮件,打算发给领导请示:


1, 将新品送样价格以及批量采购价格分开定价。对新品采购数量做定义,满足多少件后,则执行批量采购价格。


2, 对供应商新品开发以及批量供应进行挂钩。对于第一开发者,在起量后2年内给予供应比例的保护,在同等价格条件下,可给予不超过60%的比例。相反,对于新品开发时不响应的,起量后,比例不能超过20%。


3, 新品开发先发图纸给3家供应商,3家报价比价,低价者送样。


4, 对新供方进入时,双方之间要充分地信息沟通。比如年采购量,料号数量,新品数量,对他们的绩效要求,对新品开发的任务承担要求等。避免供应商过低估计成本。


5, 对该类物料定价时,将模具信息,加工工艺作为定价的一个因素,备注在价格表里,尽量完善价格信息,而不是仅体现一个单价。


又经过一个多月的努力,之前遗留的未定价新品逐步清理完毕,新品开发也逐渐转入正轨。

   

转眼,年度价格谈判工作开始了,细心的小采又发现了问题。


钣金件,机加件物料材料为不锈钢,铁居多,材料费比例低。因此定固定价格。但小采发现,在供应商的供应清单中, 有一批黄铜制品物料,也定义为机加件。而铜制品一般定价,会采用根据铜价每月调价的方式定价。


机加件厂家不能做,外购。量少时,谁也没有注意,而该批物料混迹在机加件物料中,每年按照小比例幅度统一调整价格。


小采发现这些物料首次定价时,黄铜价四万多一吨,之后铜价一路下跌,早已到3万出头。价格下调速度远不及铜价下跌导致的成本下跌的速度,导致目前最终价格偏高。


小采立即对价格进行了降价处理,降本明显。


同时爱动脑子的小采,总是善于深挖问题,她进行了问题分析,认为组织内部应该加强沟通,信息共享。如果前任知道公司有专门的铜制品供应商,那么就会在定价时,多借鉴铜制品的定价。


06

物料基础数据库更需要信息准确


如果物料的基础数据库错了,采购需要做很多事情来弥补这个错误。比如案例中,本应该属于铜制品的物料,划归位钣金件类物料,归属错了物料品类;在实际工作中,更有甚者,比如把BOM表搞错,导致要么物料短缺,要么物料呆滞的;再比如定价结算单位和BOM表中使用单位不同,导致多支付货款的,等等各种错误的物料基础数据,都会影响采购工作的开展。


作者:邓明彩   来源:采购从业者